3月21日，由上海财经大学商学院、上海财经大学青岛财富管理研究院、青岛金家岭金融聚集区管理委员会联合主办的“2015上海财经大学创业创新论坛（青岛站）”在青岛招商银行财富大厦成功举办。本次论坛邀请到华为国际咨询委员会顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛先生亲述华为制度创新，并邀请青岛澳柯玛集团董事长李蔚、青岛地恩地集团董事长张永升进行圆桌对话，共同探讨华为之道及企业创新。青岛市副市长王广正出席并致辞，近300名来自各行各业的企业家嘉宾齐聚青岛，共同参与了本次论坛。

华为创立于1988年，当时创始员工3人创始资本两万一千元人民币，到2014华为的销售额达到2890亿，超越爱立信成为全球最大的通信制造商。华为多年来员工收入总和高于它的利润2.8倍，我们今天就从创新的角度讲一讲它的发展过程。我在华为的17年研究中，也广泛的研究了相关的一些组织比如军队，我发现在各类组织中军队是最具创新力的，因为军队最具危机气质，与企业相比军队没有成本的考量，所以在研发的基础上进行了大量的投资，当这些基础研发的投资进入商业应用时，就带来了爆发式的增长。第一款模拟手机是军用手机，后来被摩托罗拉商用化，然后才带来了无处不在的智能手机。

华为的四大层面创新

华为是全球覆盖最大的十大企业之一，造就华为成功的除了奋斗、开放，还要创新，关于创新，我把它分为几个层面。

第一个层面就是技术与产品的创新。华为今天有八万多项专利，国际授权专利有四万两千件，这四万两千件中，有一部分是属于杀手级专利，杀手级的专利就是对竞争对手构成战略威慑力的。华为过去每年要支付给美国高通等西方公司的专利费，大概在三亿美金左右，与此同时，华为每年所收取的专利费用大致也是这个数字，专利费是靠什么？靠技术研发方面的大量创新性投入。

第二个层面是商业模式的创新。20年前，是华为把中国通信市场的商业模式改变了。这个商业模式的改变是什么呢？直销模式。之前西方公司在中国和运营商卖设备的时候，是代理模式，华为把这种模式颠覆了。为华为可以更近距离的从客户那里获取各种诉求，获取各种创新和变革的信息，这是商业模式的改变。

第三个层面是战略创新，华为已经是一个全球化的公司，它每时每刻都在面对全球政治、军事和商业格局的演变。比如我是华为的国际咨询顾问，主要是华为之外的人。研究中东形势，研究乌克兰的形势，要研究美国的某一个所谓的重大的，涉及到国际战略的什么举措等等。在这样的一个大的背景下，就要不断的去探索演变的是你的战略格局。

第四个层面是管理的创新，在今天这样一个信息化、全球化的冲击面前，我们的组织管理变得越来越透明化。也就是说今天的组织管理，包括企业管理，都进入到了一个打名牌的时代。在这样一个透明化的时代，如何进行内部的组织变革，其实是我们今天所有企业，包括华为所面临的重大挑战。

 劳动者也是投资方

我最近也在关注海尔的人单合一模式，这也是一定程度上，在应对海尔这样一个大企业病的问题。但是这是一个方面，更重要的是，互联网所带来的对行业的冲击，对组织模式本身的冲击。这是管理的创新。最高层面是制度的创新。华为制度创新的特征就是各位员工都知道的，普遍持股制度。今天华为有接近16万的员工，其中9万多是共同持有华为股份的股东。创始人任正非只拥有1.4%，这是一个最核心的制度特征。特征里面有几个约定，第一就是只有华为的员工，也就是只有劳动者才可以自愿购买华为股票。另一条就是没有任何的外部资本股东。他的核心特征是双栖性，劳动者同时也是投资方。近十六万华为员工除了四万多外籍员工和一部分新员工不拥有华为股权，其他九万人他们既是劳动者，又是“资本家”。这样的制度设计缓解了早期公司的资金短缺，资本紧张。

我在和美国一些智库的学者交流的时候，我跟他讲华为这样一个股权制度模式，他评价说这对当今我们人类所面临的分配问题，是一个很重要的贡献。我在接待克林顿总统时期的首席撰稿人，IBM的品牌专家时，跟他讲华为的股权模式，他说这是最好的社会主义模式。我说你只说对了一半，华为这样一个创新制度既是社会主义经济制度的重要体现，也是资本主义制度强调效率的体现，是把两者之优做了一个最好的结合。

华为始终在强调的是人人都是英雄，都可以共享发展的财富，发展的权利和发展的成就感，制度创新很大程度上要挑战创始人，挑战企业领袖的胸怀和格局，对未来的愿望及雄心或者野心。华为的发展是一部发展史、一部危机史、一部创新史，股权激励是华为取得成功的关键因素，没有制度创新，科技创新就无从依附。